作為中國(guó)農(nóng)資領(lǐng)域的 “老字號(hào)”， 浙江農(nóng)資集團(tuán)（前身為浙江省農(nóng)資公司）創(chuàng)建至今已有50多年歷史，但真正崛起只用了幾年時(shí)間。從1999年的銷(xiāo)售額30億元到2002年銷(xiāo)售額的60多億元，再一路飆升至2004年的128億元，成為中國(guó)農(nóng)資行業(yè)龍頭企業(yè)。然而，就是這樣一個(gè)龍頭企業(yè)，卻始終保持著一種謙和低調(diào)的姿態(tài)，并腳踏實(shí)地地努力前進(jìn)，從她的身上我們看到了中國(guó)農(nóng)資企業(yè)難得的激情與理性。

錢(qián)塘江潮洶涌澎湃，而坐落在錢(qián)塘江邊的浙江農(nóng)資也讓我們感受到了一個(gè)中國(guó)農(nóng)資領(lǐng)軍企業(yè)奔涌前進(jìn)的風(fēng)范與力量。

錢(qián)塘潮涌

——訪浙江農(nóng)資集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)鄭軍

（中華合作時(shí)報(bào) 農(nóng)資專(zhuān)刊記者 曾峰 王歧豐）

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從杭州市濱江區(qū)浙江農(nóng)資集團(tuán)的新辦公大樓遠(yuǎn)眺錢(qián)塘江，煙波浩淼，水天一色。這幾天，浙江農(nóng)資正忙著全軍移師到這棟二十五層的摩天大樓。作為浙江農(nóng)資的掌門(mén)人，鄭軍要在錢(qián)塘江的潮聲中開(kāi)始新的思考，并為這個(gè)企業(yè)尋找新的發(fā)展機(jī)遇。

浙江農(nóng)資集團(tuán)50年的風(fēng)風(fēng)雨雨已經(jīng)讓這個(gè)企業(yè)漸趨沉穩(wěn)成熟，然而，在鄭軍“平民化”的辦公室里，我們看到一個(gè)年銷(xiāo)售額超過(guò)百億的集團(tuán)老總在這樣一間幾乎狹窄的辦公室里運(yùn)籌帷幄，這樣的創(chuàng)業(yè)精神讓我們還未開(kāi)口就已心生敬意。

? 鄭軍和善樸實(shí)，而且有著一種頗具北方特色的爽朗，只在眉宇間閃爍著江南才俊獨(dú)有的睿智。談到浙江農(nóng)資近十年來(lái)從改制到全面崛起，鄭軍的話語(yǔ)讓我們感受到了這個(gè)企業(yè)從“火焰與海水”中走過(guò)的不平凡經(jīng)歷。

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改未必活，不改則必死

? 2004年是浙江農(nóng)資集團(tuán)的“輝煌年”，企業(yè)銷(xiāo)售總額突破了100億元，這是一個(gè)很多企業(yè)都難以企及的高度，能夠取得這樣的成績(jī)，他們必定對(duì)市場(chǎng)有著深刻的認(rèn)識(shí)和很強(qiáng)的把握能力。可談到這一點(diǎn)時(shí)，鄭軍卻連連擺頭說(shuō)，“市場(chǎng)變幻莫測(cè)，誰(shuí)也無(wú)法準(zhǔn)確把握，我們也一樣。”鄭軍笑了笑。“但由于我們?cè)绺闹疲⒁丫虻昧说谝煌敖穑虼宋覀兂惺茱L(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)一點(diǎn)，發(fā)展的機(jī)會(huì)也多一點(diǎn)。”

? 提到改制，在供銷(xiāo)社企業(yè)里最有發(fā)言權(quán)的恐怕就是浙江農(nóng)資集團(tuán)了，讓經(jīng)營(yíng)者持股，讓員工在集團(tuán)內(nèi)創(chuàng)業(yè)是他們的一項(xiàng)創(chuàng)舉。說(shuō)到浙江農(nóng)資是同行業(yè)在改制中“第一個(gè)吃螃蟹的人”，鄭軍又是微微一笑：“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，改制未必能活，但不改卻一定要死，既然如此，遲改不如早改。”

在改制的問(wèn)題上，鄭軍有著自己獨(dú)到的見(jiàn)解。他認(rèn)為，改制的目的一定要明確，改制是為了更好地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)和員工的三個(gè)有利于。如果不是為了發(fā)展，而是為了卸包袱，為了分點(diǎn)剩余資產(chǎn)，不如不改；如果改制造成員工大量下崗、骨干大量流失，那不過(guò)是增加了幾個(gè)個(gè)體老板而已，不如不改；如果不能更好地體現(xiàn)為農(nóng)服務(wù)的宗旨，放棄了主業(yè)，削弱了為“三農(nóng)”服務(wù)的功能，則不如不改。因此，改制不應(yīng)流于形式，應(yīng)當(dāng)按照本企業(yè)特點(diǎn)，走出一條適應(yīng)自己發(fā)展的中國(guó)式農(nóng)資流通企業(yè)改革新路子。這種見(jiàn)解也反映了作為鄭軍應(yīng)有的務(wù)實(shí)精神和敢于開(kāi)拓創(chuàng)新的魄力。

浙江農(nóng)資的改制實(shí)踐實(shí)現(xiàn)了鄭軍的理念。改制時(shí)基本沒(méi)有員工下崗，員工人數(shù)從1998年改制時(shí)的203人，增加到2004年的2000余人，一批待崗員工和行政內(nèi)勤人員成為創(chuàng)業(yè)骨干；企業(yè)規(guī)模從20多個(gè)億增加到128億，為“三農(nóng)”服務(wù)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、連鎖門(mén)店、技術(shù)服務(wù)人員隊(duì)伍和經(jīng)營(yíng)品種都成倍增加，經(jīng)營(yíng)范圍已拓展到全國(guó)13個(gè)省市；企業(yè)總資產(chǎn)從9.6億元增加到42億元。

改制，為浙江農(nóng)資的員工搭建了更為寬廣的創(chuàng)業(yè)舞臺(tái)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了良好的機(jī)遇，也為企業(yè)和社會(huì)帶來(lái)了巨大的收益。

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戰(zhàn)略決定成敗，細(xì)節(jié)影響成功

?? 在與鄭軍近三個(gè)小時(shí)的交流中，我們感受到了他的三種獨(dú)具魅力的品質(zhì)：軍事家的膽識(shí)、經(jīng)濟(jì)學(xué)家的嚴(yán)謹(jǐn)和社會(huì)學(xué)家的熱情。

鄭軍認(rèn)為，改制和轉(zhuǎn)型都是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題，戰(zhàn)略決定成敗，戰(zhàn)略錯(cuò)了，企業(yè)怎么努力也難以取得優(yōu)勢(shì)；但在戰(zhàn)略方案確定后，還有一件重要的事要做，這就是要抓好細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)也是決定事業(yè)成敗的重要因素之一，而且在很多情況下，細(xì)節(jié)往往比戰(zhàn)略實(shí)施更困難、更復(fù)雜。

“細(xì)節(jié)影響成功。”鄭軍說(shuō)，“我們要努力將改制做到更完美，使發(fā)展更迅速”。

據(jù)了解，浙江農(nóng)資為了保證改制的成功，針對(duì)員工普遍擔(dān)心改制危及自身利益的狀況和企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，采取了分步走和放水養(yǎng)魚(yú)等一系列措施。在改制中走出了“三步曲”：一是在集團(tuán)整體改制前，先在石化和汽車(chē)兩個(gè)開(kāi)拓業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行改制試點(diǎn)，讓成功經(jīng)驗(yàn)鼓舞和說(shuō)服員工，并在試點(diǎn)中完善改革方案；二是從非農(nóng)資部門(mén)先改，再到農(nóng)資部門(mén)改制，使改革的配套政策和大氣候的成熟相一致；三是在行政推動(dòng)的同時(shí)，讓員工主動(dòng)創(chuàng)造條件，成熟一個(gè)改一個(gè)。雖然浙江農(nóng)資整體及18個(gè)子公司的改制歷時(shí)六年之久，但由于堅(jiān)持了上述的“三步曲”，確保了成功。為了鼓勵(lì)部門(mén)改制，鄭軍采取穩(wěn)妥過(guò)渡和放水養(yǎng)魚(yú)的辦法：早改制的部門(mén)在一定時(shí)間內(nèi)待遇不變，管理費(fèi)用、房租、開(kāi)辦費(fèi)等減免，出國(guó)展覽、展銷(xiāo)會(huì)費(fèi)用集團(tuán)給一半補(bǔ)貼，經(jīng)營(yíng)資金由集團(tuán)公司解決，利率下浮，幫助改制部門(mén)承擔(dān)起財(cái)務(wù)、人事管理和后勤服務(wù)等職能，讓改制企業(yè)放手發(fā)展業(yè)務(wù)，待條件成熟，再逐步自立。改制后前五年，集團(tuán)公司平均每年扶持和補(bǔ)貼子公司費(fèi)用500萬(wàn)元左右。通過(guò)放水養(yǎng)魚(yú)，子公司快速成長(zhǎng)，其效益從改制初僅占集團(tuán)10%左右，到2004年已達(dá)到三分之二以上，成為浙江農(nóng)資發(fā)展的根本所在。

為“三農(nóng)”服務(wù)，在浙江農(nóng)資不僅僅是口號(hào)，更多的是具體行動(dòng)。成立農(nóng)資商品應(yīng)用技術(shù)顧問(wèn)團(tuán)，組織農(nóng)資專(zhuān)家下鄉(xiāng)講課指導(dǎo)，設(shè)立800免費(fèi)農(nóng)技咨詢(xún)熱線，建立莊稼醫(yī)院；開(kāi)設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖門(mén)店，與供銷(xiāo)社系統(tǒng)農(nóng)資企業(yè)合作設(shè)立農(nóng)資配送中心、農(nóng)民培訓(xùn)中心；建立新品種化肥、農(nóng)藥試驗(yàn)基地和測(cè)土配方施肥試驗(yàn)基地，推廣應(yīng)用水稻、油菜專(zhuān)用肥；建立省級(jí)和地區(qū)種糧大戶(hù)檔案，開(kāi)展預(yù)約上門(mén)服務(wù)等，一樁樁、一件件實(shí)事，體現(xiàn)出他們?yōu)椤叭r(nóng)”服務(wù)的宗旨，為浙江農(nóng)資贏得了信譽(yù)。

鄭軍認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在人，但在企業(yè)快速發(fā)展中，如果僅僅依靠社會(huì)招聘人員，則融合的難度較大。因此浙江農(nóng)資十分注重人才的培養(yǎng)，集團(tuán)本級(jí)各職能部門(mén)已成為干部的培養(yǎng)中心。五年來(lái)在本部工作三年以上的骨干，已有數(shù)十人派到子公司任職，不但增強(qiáng)了子公司的人才力量，而且使集團(tuán)的理念生根開(kāi)花。浙江農(nóng)資對(duì)干部的考核不僅僅看銷(xiāo)售、利潤(rùn)，還要看人才培養(yǎng)的多少，而且作為最重要的指標(biāo)。因?yàn)橐粋€(gè)僅有業(yè)績(jī)而不培養(yǎng)人才的干部，很可能變成一個(gè)個(gè)體戶(hù)，業(yè)績(jī)也不會(huì)穩(wěn)定增長(zhǎng)；而一個(gè)愿意培養(yǎng)人才的干部，可以成為適應(yīng)在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，業(yè)績(jī)必定會(huì)增長(zhǎng)。

在管理上，浙江農(nóng)資更加強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)。資金管理的“三三制”、應(yīng)收款管理的授信額度辦法、員工風(fēng)險(xiǎn)金制度、化肥業(yè)務(wù)操作流程、員工成長(zhǎng)案例和重大違規(guī)損失案例的編寫(xiě)和學(xué)習(xí)等一系列的細(xì)節(jié)工作，保證了浙江農(nóng)資在業(yè)務(wù)快速發(fā)展中，不僅依靠了員工持股的激情，也運(yùn)用了理性的細(xì)節(jié)管理，取得了事業(yè)的成功。在浙江農(nóng)資重視細(xì)節(jié)已成為普遍的行動(dòng)。

地處杭州市區(qū)繁華路段的金湖大廈是浙江農(nóng)資集團(tuán)公司以前的總部所在地，多少個(gè)清晨，不論是開(kāi)車(chē)還是步行，鄭軍都要提前一小時(shí)上班，下班后，鄭軍辦公室里的燈光經(jīng)常是最后一個(gè)熄滅。鄭總的“習(xí)慣”影響到了浙江農(nóng)資的每一個(gè)人。

一座大廈，只有造好每一塊磚石，才能保證整體的穩(wěn)固，對(duì)于企業(yè)發(fā)展，細(xì)節(jié)的力量不言而喻。細(xì)節(jié)決定了浙江農(nóng)資的勝利大局。

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超越別人更要超越自己

1999年銷(xiāo)售額超30億元，2002年60億元，2003年80億元，2004年128億元，近幾年，浙江農(nóng)資集團(tuán)在以鄭軍為首的領(lǐng)導(dǎo)集體帶領(lǐng)下，銷(xiāo)售收入“漲聲”不斷。

“萬(wàn)里江山一片紅”的浙江農(nóng)資集團(tuán)備受業(yè)界人士稱(chēng)道，可身為掌門(mén)人的鄭軍卻保持著清醒的頭腦，他指出了企業(yè)目前的一串問(wèn)題。鄭軍很坦率地說(shuō)：“公司這兩年發(fā)展速度過(guò)快了，應(yīng)該放慢節(jié)奏。現(xiàn)在的首要任務(wù)是進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)做強(qiáng)。這就像我們爬坡一樣，爬到一定高度，就必須歇一歇，進(jìn)行必要的調(diào)整，然后繼續(xù)向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。”

居安思危，是一種難得的寶貴品質(zhì)。鄭軍敏銳的指出，企業(yè)在快速發(fā)展期很多問(wèn)題都被掩蓋了，如果管理能力和配套措施不能與發(fā)展同步，當(dāng)市場(chǎng)低靡的時(shí)候，問(wèn)題就會(huì)集中暴發(fā)，很可能帶來(lái)不堪設(shè)想的后果。

目前，浙江農(nóng)資集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍除了農(nóng)資主業(yè)外，還有石化、汽車(chē)、房地產(chǎn)、進(jìn)出口等幾大板塊，這幾個(gè)板塊的銷(xiāo)售收入已經(jīng)占到了集團(tuán)總收入的二分之一以上。如何平衡各板塊的發(fā)展速度，扶植強(qiáng)勢(shì)板塊，是浙江農(nóng)資下一個(gè)發(fā)展階段的重點(diǎn)。

鄭軍談到，從2004年開(kāi)始，國(guó)家采取的控制信貸規(guī)模、固定資產(chǎn)投資、加強(qiáng)土地監(jiān)管等宏觀調(diào)控政策措施對(duì)集團(tuán)的主要商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了不可預(yù)見(jiàn)的影響。化肥主業(yè)政策性強(qiáng)，市場(chǎng)變化快，雖然浙江農(nóng)資通過(guò)招標(biāo)取得了兩個(gè)省的國(guó)家淡儲(chǔ)任務(wù)，但因?yàn)榛蕛r(jià)格一直處于高位運(yùn)行，淡儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦高價(jià)位批量進(jìn)貨后價(jià)格回落，將帶來(lái)巨大損失。而石化和房地產(chǎn)板塊的多數(shù)項(xiàng)目仍處于起步階段，尚未經(jīng)歷嚴(yán)峻考驗(yàn)。汽車(chē)板塊由于進(jìn)入結(jié)構(gòu)性低潮，配額取消后，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。

?“公司現(xiàn)在面對(duì)的主要問(wèn)題不是如何超越別人，而是怎樣超越自己。”鄭軍坦言，自己猛然間會(huì)有一種“高處不勝寒”的感覺(jué)。對(duì)于今后的發(fā)展，鄭軍認(rèn)為，要堅(jiān)持集團(tuán)董事會(huì)確定的“集團(tuán)有限多元化、子公司相對(duì)專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略。不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里，但籃子太多了也分散精力，不利于做強(qiáng)。首先要建好主業(yè)，逐步改變化肥主業(yè)各子公司規(guī)模小、市場(chǎng)應(yīng)變能力弱等現(xiàn)狀，進(jìn)一步加強(qiáng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，爭(zhēng)取更多的資源。然后集中力量做好可行性強(qiáng)、預(yù)期效益好、利潤(rùn)高、風(fēng)險(xiǎn)小的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，擇機(jī)退出盈利能力差、利潤(rùn)低、競(jìng)爭(zhēng)力弱的行業(yè)和項(xiàng)目。通過(guò)這種“瘦身”過(guò)程實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源整合，以利于集團(tuán)整體的健康穩(wěn)定發(fā)展。

站在浙江農(nóng)資大廈的樓頂俯瞰，錢(qián)塘江如同一條巨大的白鏈，滔滔不息地延伸向海天相接的地方。站得更高，看得更遠(yuǎn)，浙江農(nóng)資在中國(guó)農(nóng)資領(lǐng)域已經(jīng)站在了一定的高度，作為一個(gè)思想型的企業(yè)家，鄭軍將從構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的高度在這里繼續(xù)思考企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃。

在錢(qián)塘江邊，鄭軍說(shuō)他很喜歡看錢(qián)塘江漲潮的景象，那種大氣磅礴的場(chǎng)面很能震撼人心，也會(huì)傳遞出一種巨大的力量。